人口紅利消失、融資成本的高企、企業(yè)管理的粗放，資質(zhì)、技術(shù)、人才都落后于國有建筑企業(yè)的民營建企，面臨多重生存危機(jī)。
民營建企地位見長
迎著上世紀(jì)90年代市場經(jīng)濟(jì)的春風(fēng)，及前十年的國企改革熱潮，民營企業(yè)逐漸成為推動國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展活躍，不可忽視的一支主力大軍。新數(shù)據(jù)顯示，我國建筑業(yè)解決超4000萬人口就業(yè)、經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率高達(dá)6.6%。
據(jù)對《建筑時(shí)報(bào)》ENR60強(qiáng)國有與民營建筑企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的簡單對比可知（2004與2011年），民營建企的市場影響力正逐步趕超國企。數(shù)量對比，民營建企由2004年不足15家，增加至28家，實(shí)力強(qiáng)勁體現(xiàn)之一；區(qū)域?qū)Ρ�，民營建企由江浙為主，到山東、河北民營建企亦躋身60強(qiáng)，崛起勢頭體現(xiàn)之二；業(yè)績對比，2004年實(shí)現(xiàn)營業(yè)額493.45億元，占60強(qiáng)總營業(yè)額8.14%，2011年，民營建企共創(chuàng)營業(yè)額達(dá)到3363.1億元，為2004年6.8倍，市場份額達(dá)到12.5%，份額占比逐步增加。
無論是行業(yè)改制的推動，抑或是民營建企本身的發(fā)展壯大，民營建筑企業(yè)逐漸占據(jù)60強(qiáng)半壁江山的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。建筑業(yè)改革發(fā)展30年，國有建企占建筑企業(yè)數(shù)量已由1980年的30%減少至2010年的6.7%�？梢姡磥砻駹I建企發(fā)展?jié)摿薮蟆?/span>
民營建企生存現(xiàn)狀問題重重
雖有民營建企整體地位見長，但中小規(guī)模、沒有核心競爭力、惡性競爭的民營建企數(shù)量過多，也成為中國建筑業(yè)不可忽略的一大發(fā)展特征。據(jù)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體建筑行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)，美國、日本等國家建筑企業(yè)基本呈現(xiàn)金字塔形態(tài)，處于金字塔頂端的為大型知名總包企業(yè)，少而強(qiáng)；金字塔的下端則是各分包企業(yè)，專而精�？偘c分包市場，分工明確。
反觀國內(nèi)建筑企業(yè)，總體呈現(xiàn)大而全，小而全的格局，行業(yè)金字塔形態(tài)沒有形成，反而是大小企業(yè)都在爭奪同一個市場，大而不強(qiáng)，小而不專，同質(zhì)化競爭極為嚴(yán)重。據(jù)新統(tǒng)計(jì)的中國前五大建筑企業(yè)，市場份額僅占16.4%。而毫無品牌競爭力的民營建企，只能打價(jià)格戰(zhàn)，通過關(guān)系競爭，來獲取市場的一席之地。危機(jī)來臨，民營建企特有的管理與經(jīng)營模式弊端立刻遁形，微薄的盈利空間被再次壓縮。
危機(jī)加劇民營建企困境
2008年，由美國蔓延至全球的金融危機(jī)致全球經(jīng)濟(jì)陷入低迷，偶有部分經(jīng)濟(jì)指標(biāo)現(xiàn)好，但尚未現(xiàn)明顯復(fù)蘇之勢。宏觀經(jīng)濟(jì)的持續(xù)走弱，與經(jīng)濟(jì)周期高度正相關(guān)的建筑業(yè)無疑首當(dāng)其沖。管理當(dāng)局為穩(wěn)定國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，先有4萬億刺激政策，后又嚴(yán)控地產(chǎn)、緊縮信貸，如此短時(shí)間內(nèi)一放一收，讓建筑相關(guān)行業(yè)猶如過山車一般，尤其對于大多數(shù)規(guī)模小、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的民營建企而言，極易陷入內(nèi)外交的困境地。于外，危機(jī)引發(fā)人工與融資帶來的困境；于內(nèi)，又加劇企業(yè)的管理困境。
人工困境。建筑業(yè)人工困境并非因金融危機(jī)而起，但因金融危機(jī)而讓建筑業(yè)的人工困境更為突出。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2010年底我國建筑業(yè)有4311萬從業(yè)人員，其中超80%為農(nóng)民工。近兩年，即使鐵路建設(shè)陷入困境、地產(chǎn)遭受史上的嚴(yán)格調(diào)控，導(dǎo)致大量項(xiàng)目停建、緩建，用工荒問題依舊難解。用工荒，將讓享受多年人口紅利的建筑行業(yè)直面沖擊。而相較于國有建筑企業(yè)，民營建企猶如沒娘的孩子，企業(yè)規(guī)模小，技術(shù)裝備弱，在成本控制與對外競爭方面，對廉價(jià)勞動力的依賴性更強(qiáng)。面臨即將消失的人口紅利，僅此一項(xiàng)困境就成為大多數(shù)民營建筑企業(yè)不可承受之重。
資金困境。建筑業(yè)屬于典型的高財(cái)務(wù)杠桿型行業(yè)，2010年建筑業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)66%，而對上市公司新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上市建企資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%、80%以上實(shí)屬常見�？梢姡Y金運(yùn)作與融資能力成為建筑企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵要素。
2011年，管理當(dāng)局多次提高存款準(zhǔn)備金率、存貸利率，信貸緊縮及新“國八條”等政策的先后出臺，關(guān)鍵目的之一在于嚴(yán)控地產(chǎn)過熱。組合拳的出擊確顯成效，2011年底市場的持續(xù)低迷與資金鏈緊繃，樓市的冬天寒風(fēng)瑟瑟。面臨地產(chǎn)業(yè)的嚴(yán)冬，作為下游產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)顯然不能獨(dú)善其身。2011年上市建筑企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，51家上市建企財(cái)務(wù)費(fèi)用（融資成本）增加69%，應(yīng)收賬款增加20.2%，凈經(jīng)營活動現(xiàn)金流下降2169%。建筑企業(yè)受地產(chǎn)調(diào)控打擊之大可見一斑。
據(jù)了解，民營建企普遍缺乏有效的融資渠道。一方面民營建筑企業(yè)數(shù)量越來越多，而銀行從經(jīng)營效益和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)角度考慮，會對中小規(guī)模的企業(yè)設(shè)置較高的貸款門檻及更為嚴(yán)厲的審批手續(xù)，即便如此，民營建企獲取的貸款額度依然受限。而且，敢為民營建企擔(dān)保的機(jī)構(gòu)數(shù)量少，擔(dān)保的品種單一，貸款期限短，風(fēng)險(xiǎn)大，資金困難成為繼人才困境后又一大亟待解決的困境。
除去民營建企融資門檻，還有各個地方政府名目繁多的保證金，及業(yè)主為控現(xiàn)金流而拖欠的回款等，無疑讓多數(shù)民營建筑企業(yè)原本脆弱的資金鏈雪上加霜。
管理困境。國內(nèi)建筑業(yè)30年的高速增長，得益于管理當(dāng)局一直將投資作為刺激國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的主要砝碼，而大多建筑企業(yè)長期以廉價(jià)勞動力為競爭優(yōu)勢，靠關(guān)系競爭獲取項(xiàng)目，又因工程項(xiàng)目牽涉的范圍廣，產(chǎn)品的單一性等讓建筑企業(yè)的管理復(fù)雜異常。前30年，沒有生存之憂的建筑企業(yè)大多在項(xiàng)目的精細(xì)化管理、企業(yè)的集約化經(jīng)營或施工技術(shù)的創(chuàng)新方面較少觸及，粗放式經(jīng)營管理模式一直較為盛行。
危機(jī)的爆發(fā)，正值人口紅利消失之際，投資放緩、地產(chǎn)嚴(yán)控，建筑業(yè)的生存環(huán)境驟然變色。當(dāng)工程項(xiàng)目開始停建、緩建，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)商思量節(jié)約成本、提升管理效率之時(shí)，項(xiàng)目何以中標(biāo)？需要有資質(zhì)，需要有精細(xì)化的管理，需要有先進(jìn)的技術(shù)，需要有充裕的資金鏈。據(jù)悉，SOHO、萬科等知名地產(chǎn)商已開始要求施工單位必須使用BIM技術(shù)進(jìn)行投標(biāo)，建筑企業(yè)項(xiàng)目精細(xì)化管理已是必要條件。
第一，家族式管理的困境。粗放管理的程度在民營建企中體現(xiàn)尤為明顯。民營建企發(fā)家大多得益于家族式經(jīng)營，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力與家族內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，加上所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的經(jīng)營模式，讓團(tuán)隊(duì)的凝聚力發(fā)揮到極致。企業(yè)成立初期決策靈活，運(yùn)行效率高等，讓民營建企快速成長并成熟。但隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，家族式管理的弊端也日漸顯露。家族式企業(yè)權(quán)力高度集中于個人，基于血緣關(guān)系的企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)所必需的專業(yè)化、能力化是根本對立的。民營企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，必然需要一次“去家族化”的洗禮，方能有根本的蛻變。而目前，更多的民營企業(yè)依舊在家族式管理的道路上前行。
第二，項(xiàng)目經(jīng)理承包制的困境。與國有建筑企業(yè)法人項(xiàng)目管理制度的不同，民營建企多采取項(xiàng)目經(jīng)理承包制，集團(tuán)總部扮演“稅務(wù)局”的角色。簡單對比法人管項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目，主要區(qū)別在于法人管項(xiàng)目對 “人、財(cái)、物”集中管理，而項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目，則是將“人、財(cái)、物”的權(quán)限下放給項(xiàng)目經(jīng)理。表面看來，民營建企的集團(tuán)總部收取管理費(fèi)對集團(tuán)而言似乎不存在任何項(xiàng)目虧損的風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)質(zhì)上總部失去了項(xiàng)目實(shí)施的控制權(quán)，卻承擔(dān)了項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、信貸、成本等風(fēng)險(xiǎn)。這種缺乏有效監(jiān)督，而又下放權(quán)限的管理方式，存在非常大的工程管理漏洞，極易滋生腐敗，更重要的是，項(xiàng)目管理水平嚴(yán)重依賴于項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)，精細(xì)化管理很難實(shí)現(xiàn)，集約化經(jīng)營更無從談起，即難以建立企業(yè)的核心競爭力。而如今，面臨業(yè)主對施工單位的項(xiàng)目精細(xì)化要求日漸提高，對于民營建企的沖擊力度將超國有建企。
第三，人才管理的困境。民營建企快速成長期，更多是對利益的追逐和業(yè)務(wù)的開拓，而缺乏對人的重視。相對國企而言，大部分民營企業(yè)一無長遠(yuǎn)的人力資源戰(zhàn)略，二無完善的培養(yǎng)機(jī)制，更沒有良好的人才激勵機(jī)制。加之行業(yè)的低盈利，勢必讓企業(yè)的核心人才流入微笑曲線的兩端如地產(chǎn)、設(shè)計(jì)、工程咨詢等行業(yè)。而人才意識的落后，更阻礙民營建企內(nèi)部管理能力的提升。
無論是“去家族化”的需求，項(xiàng)目經(jīng)理承包制的弊端，還是人才管理的不善，上述的種種，讓民營建企在危機(jī)過后離業(yè)主對建設(shè)單位的要求越來越遠(yuǎn)，生存空間再一次被壓縮。
危機(jī)，加劇了民營建企的內(nèi)憂外患，歸根結(jié)底是考驗(yàn)企業(yè)盈利能力，和經(jīng)營的策略。綜上所述，民營建企需要做的功課還有很多。
民營建企，出路在哪里？
憂外患，讓盈利水平原本偏低的建筑業(yè)，利潤空間被進(jìn)一步壓縮。但正如專家所言，建筑行業(yè)并非是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，而是有很大的潛力可以發(fā)掘。前30年依賴外部優(yōu)厚的生存環(huán)境保持了建筑行業(yè)持續(xù)的高增長，企業(yè)家們享受營業(yè)額高速增長的同時(shí)，忽略了去思考如何提升盈利水平，忽略了企業(yè)良性發(fā)展、做大做強(qiáng)的關(guān)鍵是內(nèi)生增長。
那么，資金、人才、技術(shù)裝備、企業(yè)資質(zhì)都落后于國有建筑企業(yè)的民營建企，后金融危機(jī)時(shí)代的轉(zhuǎn)型升級之路在何方呢？
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